2012年末, 在我担任投资银行分析师期间, 我负责出售一家日渐衰落的媒体履行和分销业务, “公司Z.“Z公司生产和销售的产品在技术上已接近过时(想想dvd), cd, 蓝光)，同时与亚马逊和其他一些在线零售商直接竞争.

Z公司已经经营了20多年, 建立了可靠声誉的, 可靠性, 产品提供广度和多样性. 尽管如此, 反映出增长前景黯淡, 需求减弱, 商业模式的颠覆, 该公司以较低的估值卖给了一个具有协同效应的买家.

有了后见之明, 即使不考虑流媒体的出现和普及, 传统的媒体履行和分销行业的未来并不长. 该行业面临着来自在线分销和履行平台的竞争压力，这些平台几乎每天都在不断创新，同时客户对媒体消费的期望也在不断变化. 行业参与者受到了影响, 眼睁睁地看着收入和利润减少，而萎缩的市场只会加剧竞争.

在当今瞬息万变的商业环境中，Z公司的不幸命运并不罕见. 我看到过无数这样的例子:大公司未能理解周围不断变化的竞争环境，结果走上了最终衰落的道路. 但这是不可避免的吗?? 公司能学会适应和反应以确保他们持续的成功和繁荣吗? 答案是 是的. 根据我的经验，有一些方法 行业分析 公司可以用它来预测如果他们要保持竞争力和繁荣，他们必须适应和发展的方式.

迈克尔·波特的五种力量和买方权力的重要性

迈克尔·波特的 五力分析 提供了一个(我冒昧地说) 的)结构化的行业分析框架. 这些力量包括 竞争激烈的竞争, 进入壁垒, 替代品的威胁, 供应商的实力, 买方势力. 下面的图表说明了这五种力量以及它们相互作用的简化视图.

在这篇博文中，我将对此进行探讨 买方势力 在Z公司的行业背景下. 买方势力 是指 顾客降价的能力, 提高质量, 或者“通常会让行业参与者彼此离间.“这种强大的力量可以洞察现有的作战战术和 策略 这直接推动了行业收入，如定价或消费者定位, 举两个例子, 并且通常可以帮助解释为什么在一个特定的行业中，有些公司失败了，而另一些公司却蓬勃发展.

以不断发展的商业财产和意外伤害保险行业为例. 行业内的买家, 保险经纪人, 在过去的五年里，每年都有数百家保险经纪公司被最大的行业参与者收购，经历了快速的整合吗. 结果是, 幸存下来的经纪人控制着越来越多的保费，并正在慢慢转移保险公司的杠杆，这些保险公司在过去几十年里与成千上万的经纪人进行交易. 虽然改善被保险人的客户体验一直是最近的流行趋势, 为了应对日益增长的经纪人买方力量, 一些保险公司甚至加大了投资力度，以提高其经纪服务质量.

行业定义与买方力量

在开始之前, 在任何行业分析中，第一步也是最关键的一步是准确地定义该行业. 将一个行业简单地标记为“媒体”或“批发分销” 不是一个有意义和有指导意义的行业分析. 没有明确的定义, 最终的分析可能不能很好地反映目标公司的经营环境. 对于那些分析任何行业的人来说，沃顿商学院 Nicolaj Siggelkow在他的过程中 战略与竞争优势，强烈建议，如果不需要，精确的行业定义作为第一步. 在这种情况下, Z公司经营媒体产品批发分销和履行行业，服务于商业消费者.

根据波特的说法 竞争优势创造并保持卓越绩效，行业买家的力量可以分为两个主要部分: 讨价还价的，衡量买家相对于目标行业参与者的杠杆率，以及 价格的敏感度是衡量买家对价格变化敏感度的指标. 讨价还价的筹码越高，买家对产品价格就越敏感, 买方的权力越大, 可能导致价格下降, 更高的流失率, 以及整个行业更高的买家剩余. 下面我们将以Z公司为例，更详细地探讨这两个部分.

讨价还价的

Z公司的大部分工业产品以批发方式出售给商业消费者，而商业消费者再以零售方式出售这些产品. 根据经验, 商业消费者通常比零售消费者有更多的议价杠杆，因为商业消费者倾向于购买更多的数量和更大的可预测性, 就像对待Z公司一样.

这说明了影响跨行业买家议价能力的两个重要因素买家数量和购买频率. 在批发履行和分销业务, 建立分销资产和物流需要前期资本投资, 每年都有维护费用. 尽管Z公司的产品很轻, 媒体产品价格的下降侵蚀了单位经济效益，而销量的下降则蚕食了市场 规模带来的固定成本优势. 因为大量的客户可以让企业将成本分摊到更多的产品上, 而未充分利用的停滞不前的固定资产可能会给行业参与者带来高昂的成本, 相对于我们的行业参与者，我们行业的消费者有更高的议价杠杆. 下面的图表说明了每单位成本在高客户数量中嵌入的下降 营业杠杆 费用模型.

直觉上影响议价杠杆的最自然因素是转换成本, 购买者在行业竞争者之间转换所产生的成本. 大多数人认为转换成本是一维的, 但在这种情况下，“成本”的定义必须广泛, 包括任何买家在采购时都会考虑的因素, 包括但不限于财务成本, 运营成本, 声誉的损失, 质量成本, 设置成本, 以及寻找新供应商的成本, 仅举几个例子. 在整个 学术文献在美国，转换成本分为程序成本、财务成本和关系成本.

酒店行业就是一个很好的例子，它的转换成本很低, 销售易于比较的服务(想想酒店).com), 最小化搜索成本, 除了奖励计划之外，几乎没有其他锁定方法来制造转换成本. 与此同时, 21世纪初的电信行业是一个表现出相当大的转换成本的行业. 在客户决定切换供应商的情况下, 该客户将被要求确保设备/电信提供商的兼容性, 更改电话号码, 学习一个新的电话套餐. 这些后果本身就是一种强大的转换威慑.

除了转换成本之外， 买方信息(关于竞争性价格、产品规格、销售流程等).), 买方相对于公司的集中程度, 落后一体化的威胁, 替代产品 还会影响行业参与者的杠杆作用吗. 以Z公司所在行业为例, 媒体产品很容易理解，有广泛可用的信息, 还有很多小买家, 但少数几家大买家占据了相当大的市场份额. 由于客户会认为Z公司的业务是非核心业务，实现协同效应的机会有限，因此向后整合的威胁有限, 零售商店有很多渠道可以购买这些媒体产品, 比如Z公司的竞争对手和网上卖家.

价格的敏感度

买方权力的第二个主要组成部分是 价格的敏感度:买家对给定价格的敏感程度. It goes without saying that buyers always prefer to pay less for 的 same value; however, 有很多因素会影响买家何时更有可能进行谈判. Z公司的客户——比如电影租赁、音乐商店或一般零售商等零售店面——是在媒体产品收入逐年缓慢下降的环境中经营的. 因此，为了保持盈利能力，这些消费者管理他们的P&Ls激烈, 重组业务和协商价格以降低成本, 说明了我们买家价格敏感性的第一个主要因素, 买方的利润 (或缺乏).

同样重要的是 品牌价值、产品差异与决策者激励 买家对价格有多敏感关系很大. 品牌价值是一个广泛的话题，它本身就必须加以探索, 但是为了这个博客的目的, 品牌通常要求更高 支付意愿 来自消费者(想想只要在手提包上加上爱马仕(Hermes)或香奈儿(Chanel)的名字，他们的支付意愿就会提高多少). 媒体批发配送业务, 不幸的是, 没有拥有强大的品牌，因为他们在整个行业的服务大多是商品化的，很难区分(不像行业销售的产品), 它承载着巨大的品牌价值——价值被Z公司的供应商(如迪士尼或维亚康姆)攫取了。.

激励确实很重要. 为商业买家提供服务的企业应该记住，在采购产品和服务时，通常会有几个人有不同的目标. 通常, 买方的内部流程越广泛, 通常以相互竞争的动机为特征的, 卖家与他们谈判的难度就越大. 从库存采购到公司收购，大公司从这种刻意的充满摩擦的分层决策结构中受益，因此证明了这些销售周期对行业参与者的影响.

公司Z行业的买方权力备忘单

下表总结了为商业消费者服务的媒体产品批发分销和履行行业中影响买方权力的因素. 总体而言，该行业的买方力量很高.

买方权力转移

虽然Z公司面临着挑战行业动态的公平份额，但总的来说，行业动态 are not static; 的y are dynamic. 随着行业在商业周期中的转变, 从早期生长到晚期生长，再到成熟，然后下降, 顾客的力量, 除了其他行业力量, 跟着他们一起转变. 即使在商业周期的不同阶段, 商业模式和技术颠覆可能会实质性地改变动态.

为了对抗最小化差异化, Z公司开始提供端到端的库存管理服务. 这种策略不仅使Z公司能够将产品销售给那些由于缺乏专业知识而不会在零售店销售媒体产品的消费者, 该服务还将公司Z嵌入到较小的客户操作中, 过渡过程控制，完全整合Z公司. 通过与消费者进一步整合, Z公司有效地增加了转换成本, 因为消费者可能会冒着运营中断的风险，转而选择未整合的竞争对手. 许多竞争对手开始提供类似的服务，从而降低了整个行业的买家影响力.

在过去的几年里, 许多初创公司都是以订阅为基础的盈利模式进入市场的. 而不是传统的一次性销售产品, 这些企业按月/按季度/按年向消费者收费，同时同步提供产品. 例如, 美元剃须俱乐部, 一个以订购为基础的美容产品销售商, 运营一种基于订阅的收入模式，每月向消费者邮寄剃须刀片和其他美容配件. 与传统的实体便利店相比, 美元剃须俱乐部 (DSC)甚至不需要考虑购物，提供个性化和一致的剃刀体验. 在DSC取得的众多突破中, 与传统剃须模式相比，他们的盈利模式降低了消费者的购买力，因为消费者已经习惯了他们产品的便利性和无忧性. DSC的商业模式也迫使其他剃刀和刀片供应商在整个行业竞争订阅, 改变的不仅是买家的力量，还有整个行业的力量. (顺便说一句, 提供不断改进或经常使用的产品或服务的企业是这种订阅收入模式创新的最佳候选者。.

一个著名的、更传统的、改变了行业动态的商业模式演变是 Hilti的 从一次性交易转向租赁. 喜利得是一家向建筑行业销售高质量工具的电动工具制造商. 竞争对手开始销售更便宜的“足够好”的工具，蚕食喜利得的业务. 作为回应，喜利得开始出租其产品，以更低的价格出售“工具使用”. 喜利得更好地控制了客户需求，并在客户方便的时候为客户提供了使用新型工具的途径，从而彻底改变了行业及其动态.

底线

了解买家相对于行业参与者的力量是每个行业分析的关键组成部分, 无论你是一个投资者, 操作符, 银行, 员工, 或企业家. 对两个高级驱动程序进行彻底检查, 议价杠杆和价格敏感性, 促进对买方权力的更细致的理解，最终有助于解释行业的长期表现, 增长机会, 区分成功者和失败者的特征, 的变化 定价产品差异化的激励机制，以及管理客户关系的“规则”.

因为买方的权力是动态的, 在考虑新产品/固定资产投资或商业模式创新时，企业有必要对自己所在行业的购买力演变保持高度关注.